随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：

跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；

由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀；

运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；

随着业展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；

绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；

内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；

对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：

1) 集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；

2) 根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；

3) 由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；

4) 以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；

5) 建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】

6) 以经营绩效为导向的人才结构优化体系；

7) 科学有效的绩效管理管理体系；

8) 持续优化的业务流程协同运营管理体系；

9) 以知识管理为核心，牵引组织能力增长；

(一) 集团总部管理模式的选择：

集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责利关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。

1) 财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。

2) 战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。

3) 经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。